延森刚赶回朱仙庄科技园，还没来得及休息，便抬脚进了一间待客室。

侯毅听到门外的动静，连忙站起身，在看清来人后，又恭敬地问候道：“陈先生您好，我是侯毅。”

“侯先生请坐！”

陈延森拉开一把椅子，坐在了侯毅对面。

“陈先生，这是我针对橙子超市所做的三套发展方案。”

侯毅顺势拿起桌子上的一沓文件，双手呈给陈延森。

他今年四十九岁，比余东来还大了两年，沪城人，计算机科班出身，八十年代的软件工程师。

后来从国企离职，陆续做过服装、家电生意，并开过房地产中介和自助火锅店。

这一点，跟周弘毅很像，只不过老周一开始就找对了路子，凭借3721这款流氓软件，赚到了人生的第一桶金。

侯毅从二十岁折腾到三十五岁，最后进了光明旗下的“可的便利店”项目，在物流和供应链领域一干就是十年，积攒了丰厚的业内人脉和资源。

四年前跳槽去了亰东，担任首席物流规划师，一手主导了亚洲一号的物流中心建设。

从他略显富态的体型上就不难看出，侯毅在职场里摸爬滚打三十年，绝对没白混。

他穿着白衬衫、红领带、宝蓝色西装，鼻梁上架着一副眼镜，头顶上一半都是白头发，留着短寸发型。

陈延森接过方案，随手翻看起来。

尽管在十几年后，外界对侯毅的评价并不高。

原因也很简单，盒马在他的带领下，9年内尝试过12种业态模式，基本把市场上的超市模式都抄了一遍，结果却迟迟无法盈利。

自古以来，以成败论英雄。

侯毅没能成功，自然就被划入了‘垃圾堆’里。

但陈延森不这么看，盒马背后的实控人是阿里，是马立云，战略定位若出了错，可不能让侯毅一个人背锅。

而成本失控、供应链存在短板等问题，也有可能是阿里管理层屡次更改发展路线造成的。

当然，陈延森压根不关心这些真实情况，他只在意2013年的侯毅，在采购和成本控制方面能否达到他的用人要求。

至于对方的实力如何，他会自己判断。

“轻资产模式：社区生鲜便利店

门店模型：面积80-120㎡，覆盖500米半径社区，主打生鲜、预制菜、日用品；

供应链：与本地农场直签，采用“夜间配送、晨间上架”模式，把损耗率降至5%以下；复用云速快递的仓配体系、快跑买菜的供应链，降低冷链和采销成本……”

陈延森瞥了一眼，这应该是侯毅套用可的便利店的运作模式，聚焦社区高频消费场景，规避大卖场重资产风险。

很明显，侯毅是个极为谨慎的人，他对坪效数据十分敏感，也清楚该怎么赚钱。

趁着陈延森看资料的空隙，侯毅也在打量陈延森。

在电商三巨头中，陈延森年龄最小，身家与国内影响力却最为雄厚。

若论财富、业务生态，或是对移动终端的掌控力，他都是三人中最强的。

跟着这种老板混，才有机会站在行业的金字塔尖上。

陈延森继续往下看。

&n，定位中高端群体。

线上、线下一体化的综合超市，全品类覆盖，走精简路线，以形象店为主……”

侯毅的思路是，优先推出轻资产、低风险且能快速验证的社区生鲜便利店；其次是会员制精选超市；最后才是重资产、高投资、回本周期漫长的大型综合超市。

这三种超市类型，既可以两者结合，也可以三者融合，一并推向市场。

但得注意